DIVERSIFICACIÓN RESUMEN

INCONVENIENTES A LA HORA DE DIRIGIR UNA EMPRESA DIVERSIFICADA

La especialización funcional conduce a la fragmentación de los procesos críticos para la estrategia.
• El énfasis en la especialización funcional erige barreras organizacionales para la creación de competencias centrales ínter-funcionales y para una estrecha colaboración entre las líneas departamentales.
• Puede producir una rivalidad y un conflicto ínter-funcionales, en vez de a un espíritu de equipo y una cooperación.
• Las burocracias administrativas de múltiples niveles y la toma de decisiones centralizada retrasan los tiempos de respuesta.
• El desarrollo de la organización alrededor de departamentos funcionales con administradores que poseen experiencia ínter-funcional, debido a que la escala de promociones se da en la parte superior de los rangos dentro de la misma área funcional.
• Le impone la responsabilidad de utilidades al nivel superior.
• Los especialistas funcionales a menudo le conceden más importancia a lo que es mejor para el área funcional que a lo que es mejor para el negocio.
• La falta de visión funcional a menudo opera en contra de la actitud emprendedora creativa y de la rápida adaptación a las condiciones cambiantes del mercado.
• La especialización funcional erige barreras para la creación de competencias ínter-funcionales y para la estrecha colaboración departamental.

http://web.usal.es/~isuarez/DEII/DEII_archivos/Microsoft%20PowerPoint%20-%20direstII_tema2_20086.pdf

IDEAS PARA SUPERAR LOS INCONVENIENTES A LA HORA DE DIRIGIR UNA EMPRESA DIVERSIFICADA

EMPRESA DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

Un ejemplo de empresa que logro el éxito gracias a la diversificación no relacionada es Nokia.

El caso más conocido y el que más se utilizaría para justificar la idea de diversificación, es el de Nokia. Antes de 1992, Nokia se conocía por su negocio principal, la silvicultura, es decir, la gestión de bosques y producción de madera. Además, tenía varios otros negocios más pequeños, incluyendo un pequeño negocio de diseño y producción de teléfonos móviles, división liderado por un tal Jorma Ollila. Poco antes de que este fuera nombrado Presidente de Nokia, ese año, los bancos, que eran propietarios de la mayoría de Nokia, estaban negociando la venta del pequeño negocio de móviles a la empresa sueca, Ericsson.

No lo hicieron, Ollila fue nombrado Presidente de Nokia, invirtió en ese pequeño negocio de móviles y la historia se escribió. Creó la empresa más grande del mundo en el sector de móviles en un momento llegando a más del 40% del mercado mundial, y ahora con aproximadamente 32% del mercado mundial.

Aunque este caso es llamativo, no parece que ejecutivos trabajando en un sector tienen por qué ser hábiles en otros sectores. Empresas deben mantenerse en sus negocios y, si es posible, en un único negocio.

Son los inversores los que deben decidir donde invertir y cómo diversificar sus carteras de inversiones y los cambios de sectores lo deben hace los accionistas, ajustando sus inversiones, y no los gestores de empresas.

Si accionistas quieren mover sus inversiones a otros sectores, pueden modificar sus carteras de inversiones e invertir en las empresas de los sectores que quieren. Es mucho más eficiente, rápido y barato cambiar sus inversiones que hacer el cambio a través de las empresas.

Dejarlo en manos de los gestores consigue que gestores con poca experiencia en el nuevo sector se metan en el y de forma cara, ya que adquisiciones normalmente se hacen a un premio sobre el precio de mercado, es decir, sobre el precio que podían comprar los inversores. ¿Y si una empresa está en un negocio que ya no interesa y no es rentable? ¡Que se cierre!

ACTIVIDADES PARA LLEVAR ADELANTE LA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Los motivos de diversificar puede ser:
- Utilización de los recursos productivos: se da por exceso de capacidad productiva o porque existe un exceso de capacidad comercial
- El deseo de crecimiento
- La supervivencia: para contrarrestar el mercado en declive para compensar la obsolescencia de la curva de madurez de un producto.
- La estabilidad de la empresa o la reducción del riesgo: por la diversificación se pueden contrarrestar las fluctuaciones cíclicas y estacionales de los productos.

Las estrategias de diversificación se consideran como una excelente forma de conseguir sinergia. Se pueden clasificar en:
1- Sinergia operativas: son frutos de las economías de escala que permiten una reducción de los costos unitarios a medida que aumenta la producción.
2- Sinergia de naturaleza financiera: reducción de riesgo, de costo de endeudamiento.
3- Sinergia relacionadas con el poder de mercado: se utilizan para elevar los precios y obtener rentas extraordinarias del monopolio o cuasi monopolio
4- Sinergia de tipo fiscal

A la hora de diversificar se encuentra con el dilema de desarrollo interno frente a adquisición. Otra opción a plantearse cuando se opta por la diversificación es si hacerlo mediante el producto o mediante el mercado.

Cuando la diversificación es relacionada consiste en movimientos de integración a lo largo de la cadena de valor, ya sean estos horizontales o verticales, pudiéndose integrar de forma vertical hacia delante o hacia atrás

http://www.google.com.ec/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=12&ved=0CFUQFjABOAo&url=http%3A%2F%2Fwww.inele.ufro.cl%2Fapuntes%2FPlanificacion_Estrategica_-_Ing_Electrica_para_Ingenieros_de_Ejecucion%2FCap07.ppt&ei=oyDtT42GBom08AS_5cSXDQ&usg=AFQjCNGPgi_t9dBB9zhRjjl-WvJWkpZi6Q&sig2=H3pT7RS1IDqDL-w7k3TzQQ

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA VS DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA

Es un tipo de diversificación que se basa en la búsqueda de sinergias entre las antiguas y las nuevas actividades. Esta se puede deber a una similitud tecnológica o a similitudes en los sistemas de comercialización.

Integración Vertical

Es un tipo especial de diversificación relacionada serían las integraciones verticales, que suponen para la empresa la entrada en negocios de los que se provee, por ejemplo fabricando las mercaderías necesarias para el proceso productivo de su antiguo producto y pasando así a ser su proveedor, lo que es conocido como integración hacia atrás, o bien convirtiéndose en su propio cliente al entrar en negocios en los que participaba su producto como la fabricación de nuevos bienes y servicios, o la distribución del mismo, lo que se conoce como integración hacia delante.

Lo que se pretende cuando se busca la integración vertical es mejorar la eficiencia de la empresa integrando bajo una misma estructura de gobierno procesos que se complementan, incurriendo en una reducción de los costes de transacción.

La integración vertical, sin embargo, presenta problemas como un incremento del riesgo global de la compañía, una pérdida de la flexibiliddad, una posible pérdida de la rentabilidad derivada de no disfrutar del efecto experiencia o de las economías de escala y una mayor complejidad organizativa.

Un caso extremo sería que una compañía controlara toda la cadena de producción (Standard Oil Trust), si bien esto no es muy común.

DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA

La Diversificación no relacionada supone la forma más radical de diversificación, ya que no existe ninguna relación entre las actuales y nuevas actividades de la empresa. Su objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino que persigue una reducción del riesgo global de la empresa. Ejemplos de diversificación no relacionada serían Nokia (compañía finlandesa, inicialmente una empresa papelera, hoy el principal productor de móviles del mundo), ACS (compañía española constructora en sus orígenes, pero que está en negocios como la energía o las telecomunicaciones) o Bouygues (compañía francesa constructora que tiene intereses en segmentos como el audiovisual, la telefonía móvil o las concesiones).

RAZONES PARA DIVERSIFICARSE

¿POR QUE LAS EMPRESAS SE DIVERSIFICAN?
Las empresas se diversifican para aumentar su valor y mejorar su desempeño general, aumentar sus ingresos o bajar sus costos, lograr mas poder en el mercado que el de la competencia, neutralizar a la competencia y ampliar la cartera de negocios para disminuir el riesgo.

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES MOTIVOS QUE REFUERZAN LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA?

Los principales motivos son: Economías de alcance, fuerza en le mercado y economías financieras

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES RECURSOS E INCENTIVOS QUE NO TIENEN EFECTO SOBRE LA COMPETITIVIDAD ESTRATÉGICA?

Los incentivos y recursos que no tienen efecto son: leyes antimonopolios, leyes fiscales, mal desempeño, liquidez futura incierta, disminuir riesgos de la empresa, recursos tangibles e intangibles.

¿CUALES SON LOS PRINCIPALES MOTIVOS DE LOS ADMINISTRADORES PARA DIVERSIFICARSE?

Diversificar el riesgo que corre el empleo de los administradores y aumentar la remuneración de los administradores.

http://www.youtube.com/watch?v=iDLRufpKTYE